Създаването на система за мотивиране и стимулиране е изключително сложен творчески процес, който може да се оприличи с конструирането на най-сложните и материални системи. Тази дейност е свързана с изследване на особеностите на организацията, потребностите, интересите и очакванията на сътрудниците, които могат да подбудят мотивите за високоефективна дейност при реализиране на целите на организацията. Избраният набор от мотиви и стимули представляват съдържанието на системата за стимулиране. Избраните стимули трябва да съответстват на съвременното развитие на организацията и на нейните сътрудници.
       Стимулите са онези компоненти в мотивационната структура на управленските субекти, които се формират в резултат на директното въздействие на околната среда и чрез които поведението на управленската личност получава тласък и посока, определени от общосистемните потребности и интереси. Стимулите изпълняват изключително важни стабилизиращи и динамизиращи функции, без които не е възможно координирането и еднопосочно протичане на единия управленски процес и проявлението на емержентните свойства на управляващата система.
       „Близко до нормативното, но с достатъчна специфичност, за да бъде обособено като относително самостоятелно мотивационно явление, е стимулиращото въздействие върху управленското поведение. Можем да приемем като общопризнато разбирането на стимула като инструмент (средство) на системата (средата) за предизвикване, насочване, активизиране и съгласуване на индивидуалните и групово-колективните управленски поведения. Стимулирането е съставна част от единия управленски процес (най-често той се схваща като елемент от функцията организиране, друг път като елемент на активизирането, а понякога и като самостоятелна функция на управление), при което се формират, задвижват и обвързват различни видове стимули. Логическата схема на стимулирането като процес включва следните фази:
                     • Уточняване параметрите на желаното управленско поведение, т.е. на онова поведение което е необходимо условие за нормалното функциониране и (или) развитие на системата (подсистемата) за управление; или желано от общо (под) системни позиции е това поведение, посредством което се удовлетворяват потребностите и интересите на цялото. Паралелно с това се определят и очакваните от цялото – системата (подсистемата)– междини и крайни резултати от поведението.
                     • Изработване от системата (подсистемата) в лицето на нейните ръководни органи на съвкупност от подходящи стимули-лостове, с помощта на които тя (те) се надяват да моделират поведението на управленските субекти, влизащи в състава на системата ( подсистемата) по образец на желаното поведение. Стимулите-лостове са продукт на ръководната дейност, средства за ръководно въздействие, а не мотивационен компонент на управленските субекти.
                     • Консумиране на насочените към управленските субекти стимули-лостове и трансформирането им в стимули-мотиви. Това е най-съществената и най-важна фаза в процеса на стимулиране, и то не само и не толкова от гледна точка на мотивирането, а преди всичко от гледище на фактическата резултатност на стимулирането. При тази трансформация стимулът от обективно (за поведенския субект), външно явление се превръща в субективен, вътрешен феномен, в мотивационен компонент на управленското звено, група или отделен изпълнител. Колкото повече стимули-лостове се преобразуват в стимули-мотиви и колкото по-централно място заемат последните в мотивационната структура на управленските субекти, толкова по-големи са шансовете стимулирането да оправдае своето предназначение и обратното. А това зависи от степента, с която стимулите-лостове засягат актуалните потребности, интереси, ценностни ориентации и други социално-трудови нагласи на субектите, към които те са отправени. И тъй като въпросното съприкосновение не винаги се постига, една част от стимулите-лостове се разминават с мотивацията и следователно са практически безрезултатни, а друга част вследствие твърде повърхностното и кратковременно допиране с останалите мотивационни компоненти има посредствен или съмнителен поведенски афект.
                      • Контрол и оценка на реалното управленско поведение чрез съпоставянето му с желателното (респективно на фактическите с очакваните и възложените цели-резултати) и съответно на оценката закрепване или пък коригиране на използваните стимули-лостове.

Като средство на системата за управление за предизвикване, насочване, активизиране и съгласуване на локалните управленски поведения стимулирането прилага два инструмента, изразяващи двата противоположни профила на неговото лице – стимули и санкции. Стимулите това са предоставяните от организираното цяло (персонифицирано от органите за управление) неща – парични доходи, длъжности, права, предметни награди, престижни атрибути, морални поощрения и други, като възнаграждение за дейност, която иначе не би била изпълнена, докато санкциите това е отнемане (лишаване) на субектите на поведение от същите неща, като наказание за неизпълнение на нежеланото от системата поведение или за изпълнение на нежелано такова. Или стимулите са позитивни лостове за въздействие, посредством които дадено поведение се затвърждава и катализира на основата на положителна обратна връзка, а санкциите са негативни лостове за въздействие, чрез които определено поведение се затормозява, ограничава или ликвидира на базата на осъществена отрицателна връзка.
       Много съществена е ролята на стимулирането като координатор на управленските поведения и най-вече като способ за тяхната субординация. В тази си роля стимулите (санкциите) изпълняват, като защитават колективните и груповите потребности и интереси, засягайки в същото врене чувствително същинските и актуалните потребности и интереси на поведенските субекти, то които се състои съответната управленска група или колектив. По този начин стимулите-лостове представляват транслатори на колективната (груповата) мотивация в групова (индивидуална) мотивация и в този смисъл те съдействат за обвързването на индивидуалните, груповите и колективните управленски поведения.

Класифицирането на стимулите е възможно да се извърши по различни начини (те са добре разработени в теорията, особено и икономическата наука) , следвайки най-вече изложените до тук съобразения ще отбележим само, че в организацията на управляващите системи намират място разнообразни икономически (материални), социални, духовни, колективни (групови) и индивидуални стимули и санкции. Каквито и да са обаче прилаганите стимули, тяхната значимост като мотиватори на управленските поведения се определя от спазването на следните принципи:
     Първо. Структурата на действащите стимули-лостове да се намира в състояние на хомоморфно съответствие със структурата на актуалните потребности и интереси на управленските субекти, към които те са отворени. Това съответствие е динамично, тъй като самите потребности и интереси на поведенските субекти се променят във времето а и имат тенденция на непрекъснато повишаване съгласно откритията от В. И. Ленин „закон за нарастване на потребностите”. Спазването именно на този принцип на стимулирането осигурява условията за трансформацията „стимули-лостове – стимули-мотиви”.       
      Второ. Основание за задействане на стимулите да бъде практическото достигане на параметрите на желаните от системата управленски поведения и реализирането на поставените цели пред субектите на поведение, т.е. критериите за оценка на управленските поведения да бъдат изведени от системните (подсистемните) потребности и интереси.
      Трето. Размерът на стимулите (санкциите) да бъде прагматически оптимален, т.е. да бъде достатъчно голям, за да предизвика необходимата поведенска реакция. Надхвърлянето на определена граница на стимулите е излишен разход на управляващата система, а не достигането на минимално необходимия размер е практически безрезултатно. Узнаването на долната и горната граница в диапазона на стимулите предполага своевременно изучаване то съответните органи на управление на реално съществуващите в трудовите колективи неформални социални норми и ценностни ориентации, по които може да се съди за очакванията и представите за „нормално” на поведенските субекти.
      Четвърто. Стимулите трябва да бъдат релевантни на положените от поведенските субекти реални условия за постигане на определени резултати, т.е. да се стимулира, респективно санкционира за обусловен (зависим) от действителното поведение на стимулирания (санкционирания) субект резултат. В противен случай стимулирането постига обратен ефект – деморализация, угнетеност, чувство за несправедливост.
      Пето. Прилаганият механизъм за стимулиране да бъде предварително изяснен на поведенските субекти, и то не „в общи линии”, а с най-големи подробности отнасящи се до:
                - точните параметри на желаното управленско поведение и на очакваните от ръководството, като изразител на интересите на цялото, резултати от труда,
                - критериите за оценка на поведението и на резултатите от него, в съответствие с които ще бъдат задвижени предвидените стимули и санкции,
                - съвкупността от различните видове стимули и санкции, както и условията, при наличието на които те се прилагат,
                - интервалите от време след приключване на поведенията и получаването на резултатите от тях, а така също и след тяхната оценка от съответните органи, в които управленските субекти ще инкасират предвижданите стимули или санкции, т.е. времевия цикъл на обратна връзка.” ( 3, с. 89 – 93 )

 Стимулирането играе важна роля при определяне на поведението на личността в организацията. Вниманието се насочва към специфични стимули, докато останалите се пренебрегват или филтрират. След като изборът е направен, тези стимули се подреждат по такъв начин, който за определената личност изглежда логичен и разбираем. Като този процес на избор на стимулите се определя от две групи фактори: тези на външната и вътрешната среда.
       „Вътрешни фактори са: индивидуалността на човека, знанията, мотивите, предпочитанията и очакванията, както и миналия опит.
       Хората винаги възприемат стимулите, които могат да им помогнат да задоволят потребностите си или да направят живота им приятен. Например, мениджърът, който трябва да подготви спешен доклад, ще елиминира звънящите телефони, шума на печатащите машини,разговорите на колегите си и премесването на мебели в офиса, но веднага ще реагира на миризмата на врящо кафе. Мениджърът може да пренебрегне леко дразнещи фактори, но да реагира на по-важни такива като аларма за пожар.
       Външните фактори са свързани със съответствие на същността и характеристиките на стимулите. Такива са: широчина, движение, интензивност, звук, контраст, светлина, новина, повторение. Влиянието на стимулите върху поведението е посочено по долу.” (2, с.10)

стимули           избор на стимулиране       организиране и         модел
 от                -> сортиране                       -> подреждане на   ->   на
средата            и филтриране                     стимулите                   поведение

Тук всъщност по важно е да се обърне внимание на симбиозата между вътрешни и външни фактори в мотивацията на поведението и особено това,че тя реално, действително се осъществява в самия поведенски субект. И колкото повече външните фактори засягат вътрешните,толкова по-значима роля играят те в мотивацията и обратно. Така че предположението за приоритетите на вътрешните над външните причини за индивидуалното трудово поведение не е съвсем точно и следва да се разбира само в смисъл че задоволяването на вътрешните изисквания и очаквания за даден субект към (от) трудовата дейност е поставено в много силна зависимост от изпълнението на външните за съшия субект експектации (изисквания, очаквания), т. е. , да речем, повишаването на заплатата или длъжността на управленския работник „Х” ( вътрешни причини за активно поведение ) много зависи от това по какъв начин работникът работи от качеството и срочността на изпълняваните от него задачи и постигането на целите които са поставени от системата за управление пред него (външни фактори).
       „Един човек например, у когото паричните нужди подчиняват всички останали мотиви за труд, би могъл успешно да бъде управляван чрез вариране размера на брутната работна заплата. Същият маниер на управление обаче ще се окаже съвършено непригоден за човек с разгърната съвкупност от най-разнообразни потребности, интереси,ценности и цели т. е. по закона за необходимото разнообразие той следва да бъде управляван с адекватни на неговата мотивация средства”. ( 3, с. 62 )

 Също така може да се каже, че в практиката се забелязва акцентиране на материалните стимули над творческите такива. Материалните стимули са потенциално по-силни от творческите стимули и универсално стимулират всички. „За разлика от тях другите стимули (духовните) не достигат точки на насищане (хората рядко се оплакват от много комплименти, от внимание, от признание).” ( 4, с. 135 )
       Както се вижда от написаното по горе, а и изобщо, „материалните стимули и главно паричните се все още най-силният мотивационен фактор в управлението на човешките ресурси. Тази сила на парите идва от способността им да допринасят непосредствено за задоволяването на всички основни потребности на човека. Затова при управлението на човешките ресурси се отделя особено внимание на използваните форми и системи за материално стимулиране.” ( 1, с. 83 )
       „Поради това че парите са основен мотивационен фактор не само по време на икономически затруднения, а въобще, можем да приемем че управлявайки рационално възнагражденията, ние реализираме рационално управление на човешките ресурси във фирмата. Нещо повече, обвързването между резултати от труда и възнаграждения в рамките на системата, която да стимулира човешките ресурси към реализация на целия му потенциал би довела до определени изгоди както за фирмата, така и за нейния персонал.” ( 8, с. 219 )

„В процеса на стимулиране на персонала се разграничават пет основни типа схеми реализирани чрез потокът на възнагражденията:
          • индивидуално стимулиране;
          • групово стимулиране;
          • разпределяне на дохода от нарасналата производителност на фирмата;
          • участие в разпределението на печалбите на фирмата;
          • други схеми за стимулиране.
       В действителност всяка една от петте схеми трудно може да изпълнява функциите на основна схема за заплащане, но поради своята специфика и обвързаност с резултатите от дейността на фирмата, те в голяма степен съдействат за повишаването на рентабилността на фирмата и реализирането на основната цел на финансовия мениджър – максимизацията на фирменото богатство. Всяка от петте схеми може да се прецизира в зависимост от категорията персонал и спецификата на дейността във фирмата. В резултат от прилагането им се обезпечават финансови и не финансови възнаграждения за служителите, които реализират определени индивидуално измерими приноси за подобряването ефективността на фирмата.
       По отношение на схемите за индивидуално стимулиране може да се отбележи че:
    Първо. Системата на нормирания работен ден игнорира част от недостатъците на заплащането по резултати, поради това, че възнаграждението на служителите придобива един относително стабилен и нефлуктуационен характер. Системата се базира върху определяно от нормировчика на фирмата изисквано ниво на представяне на база критериите: …производителност, качество на работата, надеждност и променливост на трудовата изява. Служителите, чрез своите профсъюзи изразяват съгласието си да поддържат изискваното ниво на представяне за определен период. Заплащането обикновено се базира върху група от ставки за това съгласувано ниво на предоставяне и е гарантирано в рамките на договореният период, независимо от конкретното представяне на отделните служители. За служителите, които успеят да постигнат и поддържат изискваното ниво на представяне договорирания период може да бъде удължен. В ситуация, при която даден служител не успява да достигне нормираното ниво на изисквано представяне се прилага извънреден тренинг. Ако, въпреки тренинга служителят отново е под нивото на изисквано представяне той бива отстранен от тази система на заплащане. На база на изискваното ниво на представяне във фирмата вече може да се прилага и системата на степенно нормирания работен ден, която система отчита, че различните служители имат различен потенциал, в следствие на което те демонстрират и различно ниво на представяне. Чрез различните нива на нормирано изисквано представяне се позволява на отделните служители да се преместват в рамките на договорираната група от ставки за отделните нива на представяне.
    Второ. Схемата на стъпаловидните ставки за заплащане работата на парче, която може да се приложи за стимулиране на най-бързите и производителни работници. При тази схема се изчислява средно ниво на произведената индивидуално продукция, като за всяка единица над това средно ниво се заплаща по завишена ставка.
    Трето. Схемата на комисионните е основен стимулационен метод за заплащане труда на служителите, ангажирани с продажби или посреднически услуги. Основно предимство на схемата е, че нейното прилагане води до незабавни положителни резултати по отношение на печалбите и реализирания оборот.
    Четвърто. Схемата на опциите за покупка на фирмени акции е приложена за пръв път в компанията Пепси през 1989. При тази схема на целия персонал или само на определена категория от него се гарантира правото да закупят след определена дата, определен брой обикновени акции на определена цена. В случай че цената на акциите на спот пазара на определената дата е по-голяма от опционната, при упражняването на кол-опцията се реализира съответна печалба. Броят акции, които се предоставят за закупуване, зависи от индивидуалния статус и реалния принос на съответния служител за просперитета на фирмата. В случай че на датата за упражняване цената на спот пазара е по-ниска от опционатта, опцията не се упражнява. Чрез тази схема фирмата, от една страна дава възможност на своите служители да придобият статут на съсобственици във фирмата а от друга, прави съпричастни всички свои служители към основната цел на финансовия мениджър – максимизация на фирменото богатство, чиито борсов еквивалент е стойността на фирмените акции. Редица примери обаче доказват, че стойността на акциите лесно може да бъде манипулирана в краткосрочен аспект, което не съответства на концепцията за постигане на дългосрочен фирмен растеж. Вследствие на това като база за упражняване на опциите е възможно да се използва не борсовата стойност на акциите, а възвращаемостта и растежът на акционния капитал. ( 8, с. 220, 222, 223.)
        За груповото стимулиране е характерно, че то се осъществява в зависимост от работа на персонала в дадената фирма или училище, в зависимост от количеството, бързината и качество на работа на служителите. Тук се използва груповата бонусна схема за възнаграждение, която отчита че резултатът от дейността на фирмата е в следствие от приносите на всички производствени фактори и по-специално от приносите на всички служители на фирмата. Логиката на тази схема се изразява във възприемането, че всеки който участва в допринасянето на успеха за фирмата, има право на част от бонусното възнаграждение. Но тук също така се отчита и това кой колко и как е допринесъл за фирмения успех. „Като бази за калкулиране на възнаграждението могат да се използват изменението в: обема на производствените стоки и услуги; продажбената стойност на произведеното; добавената стойност на потребените и произведените блага от фирмата и др.” ( 8, с. 223 )
       „Но тук същинския проблем е как да се разработи и приложи бонусната система, която не може да бъде еднаква (една и съща) с прилаганата общо във фирмата бонусна система.
       Бонусите (паричните премии) не бива да бъдат символични по своя размер – те просто ще де-мотивират (дори обидят) членовете на проектния екип. При символични бонуси екипът ще бъде поставен в ситуация на негативна несправедливост (колко важен за фирмата е проекта който ние разработваме, колко много се очаква от нас и колко смешно ниски са предвидените премии). Чувството за негативна не справедливост обуславя реакции, респ. поведение на хората, което на работи в полза на високо качество на проекта (респ. постигане на екипните цели).” ( 5, с. 298 )
       „И в крайна сметка основната цел на схемата за групово стимулиране е да се подобри кооперирането на работата в екип, в резултат на което може да се постигне и по-еисока производителност. По принцип обаче тази стимулационна схема е приложима единствено там, където група работници имат да извършват самостоятелна, единична задача (например при строително-монтажните работи), чието успешно изпълнение изисква висока степен на коопериране и взаимодействие между тях.” ( 8, с. 223 )
        Общо взето, за да се прилага индивидуалната и групова схеми за стимулиране е необходимо да са налице следните по-важни изисквания:
            • „ Единиците, в които се отчита производството, да могат лесно да бъдат измервани;
            • Сръчността на работниците да е основна детерминанта на тяхната производителност;
            • Технологичните нововъведения, които водят до промяна на производствения процес, да са относително редки;
            • Служителите да имат гаранции, че системата е дългосрочно приложима и валидна;
            • Опростеността на работните процедури може да води до увеличаване на работната ефективност;
            • Производителността (респ. сръчността) на отделните работници да е приблизително еднаква.” ( 8, с. 224 )

Друг важен елемент от процеса на стимулирането на който трябва да се обърне внимание е периодите при стимулирането. „Различните периоди при стимулирането дават отражение върху крайния резултат от поведението на хората в организацията и резултатите от него.
       Като непрекъснатото стимулиране може да доведе до насищане, а после да не се реагира по очаквания от мениджъра начин. Поведението се променя рязко, когато стимулирането спре. Този вид стимулиране е подходящ за нови задачи и не така често повтарящи се действия.
       Променящото се съотношение на стимулиране пък е подходящо за поддържане на висока степен на готовност на хората.
       Широко използваното периодично стимулиране (за месец, три месеца, година ) предизвиква желано поведение на хората непосредствено след стимулирането. След това желаното поведение затихва и се чака съответния период за следващото стимулиране. ( 4, с. 136 )
       Друг елемент от процеса на стимулирането е израстването, предвижването в кариерата.
       В случая организацията е желателно да създаде условия допринасящи за непрекъснатото обучение и самообучение, за творческо, професионално, личностно самоусъвършенстване, което е един ефективен вит стимулиране. Особено действени стимули у персонала на дадена организация се създават, когато развитието е свързано с придвижване в кариерата. „ Тук основно място в съвременните условия се отрежда на израстването по хоризонтала – от едни дейности в други, с по-богато съдържание на труда, без вертикално йерархическо предвижване.
       Организацията трябва да създаде условия,от една страна, за признаване на постиженията в труда и професионалното развитие на всеки сътрудник от ръководителите и неговите колеги, и от друга страна самопризнание на собствените успехи и постигане на самоувереност и авторитет на всеки човек. На трудовия човек вече не може да се гледа само като на ресурс в производствения процес, а преди всичко на личност, като се уважават нейните човешки потребности, личностни и професионално качества.” ( 6, с. 177 )

       „Според Уотсън всяко действие е предизвикано от предшестваща го стимулация и човешкото поведение като цяло може да бъде представено като съвкупност връзки от типа S-R т.е. връзка от типа стимул-реакция. 
       Скинър възприел от бихевиоризма идеята, че поведението трябва да бъде основна единица за анализ, но вместо да се стреми да обясни всяко поведение с помощта на връзки от типа S-R, той се опитал да покаже, че в по-голямата си част човешкото поведение е функция на следствията си, а не се дължи на предварителна причинна стимулация или на някакви самоопределящи го механизми. ( 7, с. 135 )

1. Кънчев М., Управление на човешките ресурси, С., 2002.
2. Бодурова П., Организационно поведение, 98.
3. Ставрев С., Мотиви и морал на управленското поведение, Варна, 83.
4. Бодурова П., Организационно поведение, 98.
5. Илиев Й., Управление на човешките ресурси, Велико Търново, 2005.
6. Спасов К., Управление на човешките ресурси, С., 99.
7. Паунов М., Организационно поведение, С., 98.
8. Захариев А. Финансово управление на човешките ресурси, Велико Търново, 2001.